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Responsabilité d'entreprises

 
 
Les entreprises ne sont pas égales devant les restructurations, les différences de tailles, de ressources, de secteurs d’activité, d’indépendance ou de dépendance (donneurs d’ordres/sous-traitants) sont autant de facteurs de diversité. A toutes cependant les restructurations posent des problèmes communs.

 

Dans un monde en mutation constante les entreprises se doivent d’anticiper, c'est-à-dire d’identifier dans les dynamiques économiques, commerciales et techniques, celles qui les concernent. Cette attitude de veille n’évite pas les restructurations. D’une part car toutes ne sont pas prévisibles, ce dont Swedtech constitue un exemple éclairant. D’autre part, car ces anticipations produisent elles-mêmes des décisions de restructuration.
Mais l’anticipation peut aussi modifier le déroulement d’un ensemble de processus de restructuration en donnant le temps de les gérer. Cap compétence en fournit un exemple d’autant plus intéressant qu’il concerne une « entreprise étendue », c'est-à-dire un donneur d’ordre et ses sous-traitants.
Une approche anticipatrice des marchés peut donc permettre une approche anticipatrice des restructurations lorsqu’un partage de l’information avec les parties prenantes a lieu, ce qui désigne le dialogue social et la négociation comme les outils majeurs de cette démarche. Dans des univers réglementaires et institutionnels différents, c’est cette démarche qui est suivie par des entreprises grandes (Vx Group , Vantenfall , EDF , BT ,…) ou petites (ADDA ) dans le cadre d’un dialogue social interne ou étendu aux acteurs territoriaux (Vinn Vinn project , Vauxhall ). L’absence ou l’usage peu efficient de ces outils d’anticipation peut d’ailleurs sérieusement handicaper l’entreprise comme les salariés (BIO ).
Les grandes entreprises jouent dans ce contexte un rôle particulier. D’une part elles produisent et actualisent régulièrement des prévisions outillées par des moyens puissants et élaborent des stratégies anticipatrices des changements en cours. D’autre part, elles connaissent des restructurations permanentes. Au point que l’on peut dire que, dans certains grands groupes, les arbitrages portant sur l’opportunité ou non de remettre en cause la structure de l’organisation relèvent désormais d’une activité routinière.
Une telle situation conduit à la construction de dispositifs internes de pilotage des restructurations à l’échelle du groupe (Vx Group , ASSURANCIA , TeliaSonera , Swedtech ...). Dans la quasi-totalité des cas, ces dispositifs s’accompagnent d’une politique contractuelle dynamique. Par contre, le dialogue social reste fortement ancré dans les différents pays d’origine et la définition comme la mise en œuvre de réflexions et pratiques multinationales, voire européennes, font défaut (Schalker verein ) malgré quelques exceptions (Danone).

 
En revanche, les petites entreprises ne disposent souvent que de faibles moyens d’anticipation autonome. Elles dépendent largement à cet égard de l’environnement régional et de l’existence de réseaux de coopération. Dans ce domaine la rénovation de l’approche des districts italiens constitue un exemple de ce qu’une politique régionale peut mettre en œuvre. Par ailleurs, les Groupements d’employeurs s’ils ne jouent pas de rôle direct dans le pilotage des restructurations, constituent un outil précieux de construction de réseaux et de coopération interentreprises à l’intersection des domaines économique et social.
  Etudes de cas :
 
European corporate social responsibility and restructuring
 
GREP : Dossier Petites entreprises et territoires "Dialoguer pour anticiper"